相信對于第一次聽到“風(fēng)控”這一概念的人來說，會覺得既陌生又神秘，這也怪不得大家，因為國內(nèi)風(fēng)控起步晚，于本世紀初才在出現(xiàn)在國內(nèi)大型企業(yè)中?！帮L(fēng)控”即風(fēng)險管理控制，風(fēng)險管理者一方面為消滅或減少風(fēng)險事件的發(fā)生，另一方面為減少風(fēng)險事件發(fā)生時產(chǎn)生的損失，而采取的各種措施和方法。概念生澀難懂，但我若這么闡述你便明了：小明剛大學(xué)畢業(yè)就著手創(chuàng)業(yè)，自以為有人、有錢、有設(shè)備就能掙錢，剛開始也的確掙了個三瓜倆棗，然，好景不長，核心原料供應(yīng)商因經(jīng)營不善宣布破產(chǎn)，供應(yīng)商老板也逃之夭夭。由于該核心原料的不可替代性，且前期沒有合作的備用供應(yīng)商，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營活動無以為繼，客戶追索賠償金，加之賬期客戶未及時回款，更使得資金問題雪上加霜……在一系列多米諾骨牌效應(yīng)下小明與合伙人前期的努力都白費，投入的錢也打了水漂，還欠了一屁股的債，真是賠了夫人又折兵，一點好處都沒撈著。很明顯這是一個悲傷的故事，但不值得被同情，因為但凡小明有些許風(fēng)險意識就不至于輸?shù)靡凰俊?/span>

“冰凍三尺非一日之寒”企業(yè)經(jīng)營不善絕不是一朝一夕，而是弊病累積的結(jié)果，小明事前選擇供應(yīng)商時沒有充分調(diào)查了解企業(yè)資信狀況，未能在事前控制中降低損失率，缺乏損失控制意識。損失控制包括通過事前的預(yù)防控制降低損失率，以及能減少實際損失的事中和事后控制。在資金流的監(jiān)控方面，小明沒能確保資金及時回流，資金鏈斷裂，創(chuàng)業(yè)項目夭折。這就需要及時催收未回款項，尤其是賬期客戶的逾期款，且要與客戶定期對賬，保證資金交易和業(yè)務(wù)交易的一致性，以防出現(xiàn)呆賬甚至是壞賬的情況。

“法律不保護躺在權(quán)利上睡覺的人”小明未與供應(yīng)商簽訂具有法律效應(yīng)的商業(yè)合同，未能通過合同的約束力將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給相對方，以至于在供應(yīng)商中斷原料供應(yīng)時，得不到相應(yīng)的補償。同時，尋找多個供應(yīng)商，就像雞蛋放在一個籃子和多個籃子的概念，也是風(fēng)險分散轉(zhuǎn)移的良策，但小明均未采取上述舉措，由此充分暴露出小明風(fēng)險轉(zhuǎn)移意識的淡泊。法治社會、司法公正講求的是證據(jù)，與客戶簽訂的合同、提單/貨運單簽收回執(zhí)等文件便是司法審判中必不可少的證據(jù)。此外，對于擁有賒銷業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，可以通過信用保險為企業(yè)貿(mào)易行為保駕護航，安全收匯，穩(wěn)定發(fā)展。

“君子以思患而豫防之”若是小明能事先建立風(fēng)險自留金，至少能及時給客戶支付賠償金，不至于因損失賠償加劇資金鏈斷裂問題的惡化。風(fēng)控是應(yīng)對風(fēng)險的著力點，為企業(yè)筑就萬里長城，全面保障企業(yè)平穩(wěn)運行；風(fēng)控是規(guī)避風(fēng)險的執(zhí)行者，為企業(yè)貿(mào)易舉起鋼鐵護盾，捍衛(wèi)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的大好成果。通過小明這一案例給大家闡述了風(fēng)險控制中常用的三種策略：損失控制策略、風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略、風(fēng)險保留策略，其中損失控制和風(fēng)險轉(zhuǎn)移能防止和應(yīng)對絕大部分的風(fēng)險問題，風(fēng)險保留是對前述兩種策略的補充，建立完備的風(fēng)險控制系統(tǒng)能讓企業(yè)在經(jīng)營貿(mào)易中游刃有余。

新冠肺炎疫情全球蔓延，加劇了全球經(jīng)濟的不穩(wěn)定性，也為企業(yè)貿(mào)易帶來極大風(fēng)險，因而企業(yè)必須多措并舉，科學(xué)應(yīng)對和規(guī)避風(fēng)險，從而順利渡過難關(guān)，促進企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展！

文：珠海銷售公司 何思華